差不多”害死中国的“一只鸡”

在肯德基于上个世纪90年代初进入上海后,上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。荣华鸡快餐公司老总去肯德基考察一番后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，是当时荣华鸡的第一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。

很快，荣华鸡以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格，受到了消费者的欢迎。刚成立的最初两年，荣华鸡最高日营业额达到11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工近300人。北京、天津等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎“荣华鸡”品牌落户他乡。与此同时，新加坡、捷克等国家和地区也要求“荣华鸡”飞出国门。1994年，荣华鸡在北京开设第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”

之后，北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了“洋鸡”，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。但是随着时光的推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风。2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，为期6年的闯荡京城生涯，画上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。

相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成鲜明对比的是，2000年，肯德基在中国23个城市就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的新亚集团领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格精细的管理制度。

肯德基在进货、制作、服务等每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范，以保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（不是“大概”或“差不多”）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等，上百道工序都有严格的规定。为了保证服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理以及公司的管理人员，都要按其工作性质要求，进行严格培训。例如，新进公司的，平均每人享有餐厅服务员200小时的“新员工培训计划”,对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。

现代文明赋予快餐的定义是什么呢？是“工厂化、规模化、标准化”这“三化”，是必需依托现代化管理的连锁体系。肯德基的成功正是把细节标准化的产物。

振臂一呼，高举“振兴民族快餐”的大旗，确实使荣华鸡等一些中式快餐店一夜扬名。但振兴民族的经济绝非喊几句口号就能济事，它需要一种科学的精神和踏踏实实把细节做透的态度。

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