从谈上菜太慢，看事件管理、流程管理、数据管理谁更能提升管理效率

事件管理改善法

首先针对客人投诉上菜延误的原因进行分析，无外乎是：1.信息传递出了问题，厨房没有及时拿到单子；2.厨房的产能不足无法及时做出；3.厨师忘记下锅了；4.厨师下锅后产生品质的问题又重做；5.服务员送错了反馈给厨房重新做……

处理方式：先对造成这种结果的员工进行批评教育，如果有奖惩制度则予以处罚，然后对全体人员进行再教育——“顾客是上帝，口碑有多么重要”云云。

    管理改善的套路：向顾客道歉——查找问题原因——对工作失误者批评教育——处罚或扣绩效奖金——全员再教育。

    弊端：管理者工作所指向的对象是“事件”本身，永远都在处理“事”。这种方法起了一定的成效，员工的工作毕竟有人去“看管”和“控制”了。但是，长此以往，管理者每天都像消防队员在灭火，没有消除问题的实质根源。

“员工理当把工作做好，如果做不好就要批评，就要处罚”是这种方法的管理哲学。表面上看，工作好坏的责任的确是在员工身上，管理者有批评教育和惩处权力。实质上员工是被动的，他们或许也努力想把工作做好，但避免因为差错而被处罚才是他们的目标。如此之来，管理的压力和改善的动力永远都在管理层身上。久而久之，这样的管理方法难以调动员工的积极性，管理文化永远无法“向善”转化，最后导致员工认为只不过是为了养家糊口而勉强接受一份工作，永远难以找到努力的方向。这种方法，对于管理者来说，不需要考核员工的工具，只要有奖惩权即可。

流程管理改善法

    这或许是职场中一部分相对有全局概念的管理者的做法。

处理方式：召集相关人员开会讨论，从流程管控、优化的角度出发，把顾客落座到付账离店的整个过程，按照流程图的画法，依次描绘出流程的节点，然后再寻找可能出现失控的部分，要么增加控制手段，要么简化处理。

    管理改善的套路：描绘整个管控流程—寻找容易出现问题/异常的控制点—对该控制点出现问题/异常的风险进行评估—修改或增加控制手段—重新优化流程—培训宣导实施新流程。

   弊端：管理者工作所指向的对象是“流程（执行）”本身，永远都在“是否有执行规定”当中。如果有执行规定，但是效果不好，就再来看工作设计的是否合理。使用这种方法的管理者懂得注意防范问题的发生，懂得“发现问题背后的系统因素”，“站在流程之上看管理工作”。相对上一方法，已经是明显进步。

这种方法看似没有任何破绽，实则只是要求员工循规守纪、按部就班地执行，员工难以自我改善和提升，忽视了员工主观能动性的作用。使用这种方法，对员工只能是以定性考核——“是否按规定和标准做？”。

更有效的改善方法：数据管理

    在现实的管理中，不论采用哪种问题解决的办法，即使全部用机器化生产，也都难以彻底消除异常，类似“餐厅上菜慢”的问题终究是会发生的。但我们认为，异常原因应该由直接作业者自查自纠。管理者要做的是：

处理方式：1.确定整个流程所要追求的绩效；2.明确这些绩效指标的计算方法、基础数据收集的方式；3.创造条件及时、准确收集这些基础数据。落实了这样的管理改善措施后，管理者就能通过数据随时掌握当前的管理水平—即使顾客不抱怨，我们也能知道每桌顾客、每道菜的速率。管理者要做的是坚持持续改善的精神，努力让这些指标的数据（绩效）越来越好。

    我们似乎逐步找到了合乎上述思路的改善方法—不是单纯地在“事件”上打转，也不是一次次地再造流程。而是“以终为始、结果导向”，针对流程所要追求的效果——即顾客认知的价值进行评估，明确顾客的需求是什么，这个实际上就是该流程的绩效KPI。

    就“上菜慢”的案例来说，整个流程要追求的绩效：即顾客落座到付账离开，按顾客所需的用餐速度吃到他们所点的菜。作为管理者，需要创造条件，思考如何以最便捷有效的手段掌握点菜下单和上菜的时间点。

如果你是这家餐厅的经理，或许已经知道怎么管理改善了：在点菜系统生成下单时间、上菜时间。而后就可以发挥数据的功能和价值，统计每盘菜的平均上菜时间、每桌顾客的平均用餐时间、设计上菜时间标准、设定上菜时间的目标值等。明确了这些指标、确定了收集数据的方法，我们就可以重新定义整个管理和作业流程了。最后，我们再以绩效数据来评价员工们各阶段的表现。

员工努力的方向也很明确了，他们知道任何工作的失误，流程设计的不合理都可能导致绩效不佳他们会更主动地思考如何改善工作方法、流程以提高绩效。一切的改善和他们的利益相结合，嘭！主观能动性获得了更好的发挥。

    也许你想到，顾客还有其它需求，包括“菜是否符合口味”、“收费是合理”、“用餐环境是否舒适”等等。同样地，我们也可以根据这些需求确定的关键指标及数据的来源，再来重新定义流程、制定制度。

总结： 管理的改变

    显而易见，事件管理、流程（执行）管理和数据管理中，最有效的管理当属通过“实时数据”，实时掌握管理的动态，设定绩效目标，并将该绩效目标与员工的利益挂钩，然后与员工一起解决问题，持续改善，最终实现组织、管理者、员工、顾客的多赢！

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