管理养殖户向服务养殖户的转变

华英集团地处信阳市的潢川县，华英是当地带动农民致富的领军企业，主要经营的鸭业，目前属于产业链的模式，在业界也算是名副其实。从而也跻身于世界鸭王的排名中，并于2009年成功上市。

　　“打江山容易守江山难”这句话在很多企业中体现的比较明显。由于养殖业的特殊性，经营的特殊性，无不是给企业带来了考验，想要带动农民致富，企业还需要有利经营，如何让农民挣到钱，如何让农民在经济条件不宽裕的条件下养得起鸭子，如何让农民不用来到养殖公司能办理自己的业务等等，这些因素都是这个行业的必须要考虑的问题，随着企业定位准确，目前就华英的商品代养殖户已经上千家，目前还处在只增不减的势头。

　　现在，市场已经成熟，经营模式基本成为定局，可企业为了更好的让养殖户高效科技的进行养殖，已经都在各显身手，但往往都事与愿违。

　　青花瓷软件（北京）有限公司属于一家专业从事畜禽行业的管理软件，随着多年与各地区的企业进行学习与交流实践，得出了许多行业中新的管理思路，好多企业经常把青花瓷比作一本畜牧行业的管理词典，翻阅后，很多管理者的困惑都能从中找到他们需要的答案，实际上我们并没有什么过人之处，最主要的是我们在行业中学习的东西多了，自然方案就多了而已。青花瓷公司也不断在总结，通过多年的经验对养殖领域得出一个新的经营理念-------要从管理养殖户向服务养殖户进行转变。

　　在与华英前期接触时，对这些概念还不完全认可，或许觉得难以实现，但通过双方实地访查与论证，终于达成共识，就这样华英公司与青花瓷软件（北京）有限公司于2009年10月开始合作，通过对华英的实际业务调研发现华英目前的管理模式存在很多需要改革的地方，冰冻三尺，非一日之寒，由于长期的原始手工作业，造成信息闭塞，高层领导在掌握养殖数据上，存在滞后现象，这就像一条大河挡在了我们的面前。如何解决这些问题呢？经过认真的讨论，华英这次提升服务意识，首先从硬件做手，实现“四个转变”。

一、 基本硬件转变

　　华英还处在很原始的手工作业状态，人员花的精力较大但工作效率还不高，公司还难以进行管理，首先对公司各部门之间的网络框架进行布局，实现第一步路要通，光纤为此进入了华英，实现了全网络化为下一步的管理提供条件。实现第二步规范养殖户档案，这一步在很多企业看来不算很重要，但企业真的命脉在养殖户，我们想服务好养殖户，必定将养殖户的档案必须重新整理，为此档案收集大战即将拉开，阻碍重重，因为以前对档案的管理基本属于区域经理在掌握，公司并没有去投入精力去掌握，那么更谈不上公司去服务了。历经2个月的时间将带户与小户的关系整理完毕，养殖户的基本信息整理完毕，通过的这次的整理也算是对公司沉积对年的养殖户进行了一次大规模的整理与核实，由以前的部门或者区域经理的掌握养殖户情况演变成公司行为，这样公司所掌握的养殖户信息比较清晰透明，对养殖户的服务工作也奠定了坚实基础。实现第三步是流程化，流程是每个企业的重重之重，华英这次面临流程梳理过程，以前的手工模式成了企业服务养殖户的信息瓶颈，这个问题必须要得到解决。在考虑华英的雏苗流程时，经历了几次波折，由于华英以前的模式基本是电话来传递，现在变成系统流程来传递。另外就是跟公司经营政策有关，主要体现在资金方面，账户上资金不足时，允许客户先非现金购买，待结算资金后再换现金购买的业务模式等，使我们在设计流程时增加了阻力，不能一下切换流程，最后商定华英的流程分为两次调整，第一次调整尽量符合原来的业务模式，第二次调整需要等到启动完所有流程，并且资金控制上系统后才能运行，这一步的调整需要很长的时间。

　　对华英的饲料流程运行中也调整多次，其原因是华英饲料厂的生产结构关系，主要体现两个方面，一是之前设计由各饲料厂打印调整成结算中心打印；二是之前设计流程由各饲料厂按单出库，结果由于各饲料厂不固定生产哪一个品种，经与华英高层协商，又进行调整为饲料出库时由饲料统一去分配；此时还是没有办法按照批次开单，只能按照代户开据饲料。

　　基本流程花了3个月时间，算是工程中很大一块。难点是孵化场，华英孵化场覆盖面比较广，大家都在同一个平台上运行业务，主要是一线工作员不习惯和不适应问题，还有就是特殊业务的处理适应能力比较差，可能这就是企业的基本革命吧。

二、 养殖户融入公司的服务平台的转变

　　公司的基本硬件具备后，按照基本方针策略，实现养殖户与公司是一家的理念，这一点很多企业都在尝试做，比如养殖户来后公司办理业务后给予免费饭卡就地就餐，帮养殖户交电话费等，目前很多企业都在围绕如何服务好养殖户开展大量的工作。

　　结合华英的管理需要，之前来办理的业务的都是带户，这些带户手中掌握了大量的养殖户信息，这些信息公司是无法掌握的，导致无法对真正养鸭的养殖户进行服务与管理，最为突出的是饲料管理，带户过来开单最后分配到小户头上，但结算时按小户来计算料肉比，可问题就出来了，不知道该小户拉得什么料，带户从来不告诉工作人员，结算时自然没有办法来控制每个批次的饲料问题了，另外就是调整价格时，根本不知道养殖户的拉料情况，即使结算员知道日龄算出来的饲料用量，也无法来解决批次饲料问题，这些问题一直困扰着华英财务多少年，这次要将这问题彻底解决。思路清楚，给我们的难题又出来了，如何来实现这一步呢。完成这一步靠人已经不行了，以前的饲料登记本已经成为过去式，只能靠系统来完成他的使命，首先要解决是：

　　①养殖户过来如何知道要开哪个批次？以前不是按批次开料。

　　②养殖户过来如何知道应该开什么饲料？

　　③养殖户过来如何知道饲料已经开了多少，还需要应该开多少？

　　④养殖户开料开多了如何管理？

　　⑤养殖户开料时阶段料又如何控制；

　　以上几点通过不懈努力基本实现，但具体运行实施时又一道难题摆在我们面前，因为养殖户以前都是不根据批次开单，要改成按批次　　开单，无疑是给推行带来了巨大阻碍。怎么办呢？再次进行实地调研同时又跟多个带户进行交流，最后得出一个大胆的想法------触摸屏开单（养殖户自己进行开单）。这个理念在行业中属于首例，同时这样做的目的实现了养殖户和公司工作人员融入在同一个平台上协同办理业务，原本不该发生的矛盾，随之得到逐步改善，比如原始手工开单时，容易出现养殖户堆积，扯皮等现象，如果启用触摸屏开单，就避免了之前的问题发生，可是另外一个难题又出来了，养殖户都属于农民，对信息化的东西接触得都比较少，甚至好多连手机都不会用，如何实现养殖户自己在触摸屏上开单。工作只要有企业大力支持没有解决不了的，最后华英财务决定抽出一名专员成为大堂经理，专门为养殖户操作进行指导，随之我们的重重困难都一一进行解决，此时大家都在构思一个画面，养殖服务也能像银行一样，大家有条有序的来大厅办理业务，自己去查询自己的开料信息，自己开自己想要开的饲料，这些新的服务模式即将在华英的结算大厅得以实现，想想这段时间的辛苦马上得到收获与验证大家都乐了。下一步就是开始开发与运行，公司开发并没有占用多长时间，真正占用时间较长的是“运行”，由于触摸屏开单属于新型事物，加之养殖户自身素质原因，让养殖户自己在触摸屏上开单，耗费了很长时间，不过实践是检验真理的标准，在将近多半年的运行过程中，养殖户已完全接受了触摸屏开单，这也印证了我们当初的设想是正确的。后期运行中由于业务量的需要目前华英已经购买了第二台触摸屏，大家都习惯了这种方式，真正实现了将养殖户与公司融入在一起的转变。此模式目前也已在行业中不断推行。

三、 公司与养殖户之间“信任度”升华的转变

　　信任。这个词说起来容易，可做起来还是不容易，在华英本次项目运作时把这个问题也作为重点考虑对象，如果公司与养殖户之间的信任指数得不到提高，养殖户就会对企业的管理以及经营失去信心，导致公司的养殖户转嫁他人。最为敏感的是养殖户交鸭时在车间称重问题，养殖户为了自己的辛苦不要出现什么重量问题，不顾车间的潮湿环境，静静守候着自己的鸭子一磅一磅的称重，其实这一点完全是找心理平衡，因为养殖户重来也不自己进行记录称重明细，只能代表养殖户到场，工厂的工作人员要认真一点，仅此而已。这个话题大家一致认同，最后决定将称重设备与系统进行实时对接来确保重量的准确性，让养殖户不进车间也能相信这个的环节公平，对称重数据放心。

　　华英的加工厂宰杀线一共有五条，生产线设时也没有考虑到增加这些信息化设备，并且在之前华英也尝试过称重自动化，确以失败告终。为此最后确定了以电子称在称重现场的便利性为原则，这也是行业中的经验。因此，在什么位置放置相关设备才能满足称重的便利性让大家绞尽了脑汁，经过反复交流与论证，最后确定在每条屠宰线旁增加一个操作间，来安放设备。由于车间每天都在宰杀，实施的步骤采取逐一上线法，先对一车间进行安装运行，待稳定后再运行其他车间，在一车间领导大力的支持下，运行较为成功，其他车间推行完毕后，出现了一个共同的问题，操作员打磅速度不稳定，会造成电子称记录数据出现误差，要解决这个问题只有一个办法，就是在未来车间称重设备整体改造，取消人的操作，这一点华英高层表示认同。

四、 信息闭塞的转变

　　华英为更好的为养殖户服务，为养殖户排忧解难，单独的划分了一个养殖管理服务中心部门进行管理，从公司的放养以及政策的下达，到最后的养殖技术的咨询和养殖结算等所有业务都在该部门来完成。由于工作性质的原因，该部门并没有设在加工厂内。仅仅位置不在一起看起来是比较简单的一件事情，但是在华英实际经营中确遇到很多棘手的问题，这一点导致了公司结算政策给予相对的放松，最后造成公司资金控制不严谨，大家没有严格按照公司制度办理业务。这些问题归根结底就是信息闭塞导致的，华英的养殖业务以养殖公司为基本点，配套部门有三个饲料厂，七个孵化场，三个加工厂，信息畅通是本次要做的必修课，但在实际运行中发苗业务对工作组的阻力最大，因为华英发苗业务养殖户和带户是不到现场，这样就会引起带户大量占用公司资金的现象发生，给公司带来巨大资金风险。在第一段也简单的作了阐述，华英由于多种原因导致发苗流程需要分两步来完成：

　　第一步：养殖公司与孵化场的信息的传递，要将孵化场的工作也纳入工作管理平台中。

　　第二步，严格的资金管理和政策执行。华英要求在发生业务时对资金管理必须严格，但是由于宰杀后工厂结算到结算中心结算完成的时间需要2天左右，那么就导致养殖户上批已经交完的成鸭款不能及时使用，因此就会出现鸭苗发放时按“非现金”，3天后养殖户带着“非现金”的借款借据到结算大厅来换取“现金”收款收据，仅凭一点点的信息堵塞，公司就付出多年的代价。

　　要解决这个问题首先要加强结算中心的结算速度，相当于要做到加工厂只要屠宰完毕，结算中心就可以得到相应数据，并直接进行结算，这样就彻底解决了养殖户占用公司资金的问题。从车间过完磅，到化验室的化验结果，到加工厂的毛鸭款的计算（计算毛鸭款时需要根据公司制定的化验参数来进行计算），最后再到结算中心与养殖户进行结算，我们对这一整条流程进行了分析和整理，在运行中不断进行了优化。现在，华英关于3天换现金收款收据的政策终于取消了，带户大量占用公司资金的问题，终于得以解决，为配合这一措施执行，华英通过短信方式告知带户，让带户做到心里有底，加上人员的长期灌输，最后集团出具了红头文件，要求所有养殖户按双方的政策来执行，发生业务时账上有钱就是“现金”购买，账上没有钱的就是“非现金”。在短暂的时间公司就收到了很好的效果，每天都能为公司的资金减少上万的压力。

　　要服务好养殖户，首先自己要做好，这一切的努力都是为了公司更好的经营，更好的发展，少一些养殖户对公司的不满，就是多一份养殖户对公司的信任，做任何事都建立在信任的基础，只有彼此信任了，事情才会越做越好。