项目实施方法略谈

一个项目从沟通合作到实施完毕，需要经历很多个阶段，每个阶段都会有各种问题，有些问题是提前就预见到的，有些则是隐含的，更有甚者是前期根本就发现不到的，一旦处理不好，对于日后的实施及整个项目都会受到极大的影响，轻则导致项目停顿不前，重者甚至导致项目失败，总结所做过项目的经验，汇总了以下实施的一点小的经验，大致分为以下几步。

第一步，项目实施前期阶段工作

项目刚开始时的实施调研决定了整个项目实施成功的一半，为什么这么说呢，前期项目调研人员要想把项目做好就必须要对整个项目进行整体的了解，已达到熟知的要求，然后才可以根据对项目的了解进行分析，哪些是可实现，哪些是不可实现的，哪些是可以经过其他方式实现的，要达到这个要求就必须对我们的项目实施人员有一个整体的要求。

一要熟悉业务，能对下一步实施的业务有一个整体的把控，并能进行有效的分割，每块要达到什么状态，并和目前的业务进行衔接，哪里需要业务进行调整？哪里需要系统调整？项目的最总目标要实现到什么程度？并分出轻重缓急；

二要对系统熟悉，结合对业务的了解，立刻可以分析出要动用系统中哪些单据、功能、报表和管控等，并对不确定的因素进行前期汇总分析，拿出可行性强的方案，避免后期与客户双方扯皮的情况发生；

三要沟通好客户的人员，一个好的项目推行人员对于整个项目的推进不亚于一个好的实施人员，只有双方沟通并能配合好才能让整个项目顺利的推行起来，所以项目推行人员很重要，项目推行人员最好是熟知公司业务，人员协调能力强，应变和处理突发事件能力强的人最为合适。

第二步，项目实施期间阶段工作

期间实施需要遵循六步走。

第一先把基础信息和配置在上线前准备好，这个准备不仅仅是需要把信息收集上来，还要求所有的信息必须是严格按照系统要求标准收集整理好，同时能安排人员在规定时间内集中录入或导入系统，基础信息越是详细日后使用中就会越简单省心，否则一旦缺项，回头返工，费时费力，而且效率会导致实施周期延长；

第二要做好前期的测试工作，测试前把系统进行备份，便于测试无误后把系统恢复成初始化状态，保证系统正式使用时所有的单据顺序和配置单据顺序能按照顺序号发生，便于财务和业务部门按单对账；

第三权限的授取一定要因岗而设，不得超越权限，否则容易导致实施中不按流程操作，不能很好地实现预定管控的目标。删除和作废的权限实施期间不建议授给客户，甚至是项目推行人员，实施结束后方可授给相关人员，并要求其按照实施期间实施人员的控制方式执行，这样对日后项目撤出后整个项目的管理有利。不至于发生项目人员撤出后项目管控失效，业务又回到原点的情况发生。

第四人员培训需要根据实际情况，大型的集中式的培训不宜多，分启动、上线和验收三次会议即可，其他易采取到岗或小规模小范围的培训，避免影响原有业务开展，尤其是实施经验不是很丰富，缺乏对项目管控能力的人员，大型会议需申请经验丰富（主管）或相关的领导人员到场，以处理突发和应急事项。

第五工作汇报方面，没有决策性的事项不宜经常见高层领导，最好与项目负责人沟通由其汇报给高层领导，在双方确定不下，或有分歧的情况下，可一起见高层，以探讨的方式汇报，避免通过判断、选择或直接式的要求领导答复。建议多听高层的意见，适时的提出实施的难处和困难，再由领导提出合理化方案或建议。

第六实施期间的工作以岗位为主，不可以办公室为主，要力求每天到各个岗位上走一次，了解问题和难处，通过不间断地沟通和处理问题增加与客户的感情交流，避免矛盾激化或被隐藏，导致后期集中爆发。

第三步，项目实施后期阶段工作

一个好的项目需要好的实施才能收到好的效果，后期收尾也尤为关键，要想做到合情、合理、顺利的验收，就需要在后期做大量的准备工作，甚至有一些都需要在前期就开始铺垫，比如操作手册，岗位说明书等文档性的东西，上线完毕这些都应该是成型的，不能留到后期花费专门的时间去整理。一个容易漏项，一个耗费时间和额外的精力。再一个需要我们把每个岗位每个管理人员的要求都进行复核无误，并争取他们的理解和支持，最后需要将我们后期的服务和相关的费用进行很好地铺垫，避免为后期的服务进入设置障碍。

一个项目实施的好坏，关键在实施人员本身，公司和同事的帮助只是一种辅助，这就要求我们在进入项目后严格要求自己，定好每天、每周、每月甚至整个项目的计划，并严格按照计划去执行，遇有大的影响进度的情况需协调好相关资源后并及时调整计划，力求做到计划与实际实施期限偏差最小化，力争实现边际实施效率最大化的标准。